【新餐饮发展的主要矛盾，是门店发展规模和组织能力匹配的矛盾，越难越考验基本功】

•餐饮行业和很多行业最大的不同，是需求永远存在。9亿城市人口的消费习惯、消费层次、消费场景高度分散，且在不断发生变化。同时，由于餐饮供给端门槛不高，且也相对丰富，加上近十年，随着移动互联网共同发展起来的外卖平台，很好得满足了用户在家消费的需求，且为餐饮行业开拓了另外一个销售渠道。这些因素的叠加，促成餐饮行业整体形成一个动态平衡且持续繁荣的状态

•但为什么又会出现上述各种现象呢？深入研究发现，除了品类的差异，更大的区别是组织能力的区别。过去餐饮行业在多重红利的加持下，行业发展速度快，企业的基本功差一点不要紧，也一样可以跑的很快；如今在行业整体红利减弱的大势下，要想跑得快、跑得好，就是考验真正基本功的时候了。

•从消费需求端来思考，人们从追求“吃饱”到追求“吃好”，但行业对什么是“吃好”还缺乏拆解和挖掘。“吃饱”相对是物质的、单维的、容易满足的；“吃好”则偏重精神属性，是多维的、微妙的、细碎的、难以把握的，它要求从业者具备扎实的餐饮经营基本功，又要求从业者是洞察人性的高手。

•从新餐饮的属性来观察，今天的餐饮企业已不是单核的美食公司，而是叠加科技公司+设计公司+品牌公司+供应链公司的多维集成体。餐饮经营要做好产品，还要做好服务、体验、管理，打造品牌、供应链以及连锁化。

•在时空维度上，餐饮不再是平面的“门店生意”，而是立体的“时空生意”。一家门店的基本经营模式从1∼2个餐口（早餐或午晚餐）、4∼12个小时、线下堂食售卖，逐步向堂食+外卖+零售、24小时全时段、早中午晚夜多餐口、线下线上一体化的模式进化，呈现出多场景融合的发展模式。

【组织能力核心是如何快速整合不同资源、高效协调作战的能力。放到餐饮行业来看，可以体现在“微笑曲线图”上】

•第一阶段：新餐饮研究院院长白秀峰认为，只开一家店的时候，这种“夫妻老婆店”基本谈不上组织能力，但两个人可抵得上好几个人干活的效率，因为他们是用生命在干，这个阶段的经营效率是最高的。
•第二阶段：一家企业的阶段，通常正餐厅扩张到2-6家店，有一定组织能力，但相应经营效率开始下降，因为老板顾不过来，而内部协作机制还没有完全建立起来。
•第三阶段：最关键的阶段，成为一家有规模企业，正餐厅是8-12家门店，快餐厅对应40—60家门店，已是区域性玩家。这个阶段组织最重要的问题是“亲戚不够用”了，最初一起打江山的兄弟管理水平也日渐跟不上企业发展的速度。这个阶段容易陷入“区域魔咒”、如果能跨出这个“魔咒”，很快就能上个台阶。
•第四阶段：一家有规模的品牌企业，和第三阶段最大区别是该阶段企业有了一定的品牌影响力。近些年，诞生的一些年轻品牌在资本推动下，通过快速扩张，产生了品牌影响力，在团队组建方面就有了一定的主动性。但该阶段最大的问题是创始人的自我蜕变、创始团的管理能力、企业治理水平等不一定能跟得上企业快速发展的脚步，容易出现“头小身体大”、“小马拉大车”的状态。在顺势的情况下还好，一旦出现逆势，比如这次疫情就很明显的暴露出该类企业的问题。
•第五阶段：到了一家现代化有规模品牌企业的阶段。该阶段和第四阶段企业最大的区别是现代化，即用现代化的的治理机制来经营企业，统一的企业文化，使命愿景价值观的共识，责权利的对应等等，每个人都很清楚自己的OKR，整个组织形成了一个非常良性的高效率的运营机制。